健身房生意为什么那么难做？三四月份的时候还在促销拉新，一周前还在卖课、招人，甚至当晚门店还在正常上课，但还是闭店了。哪怕被誉为最好的健身房，哪怕定位精品高端，哪怕拿到阿里巴巴和吴彦祖的投资，哪怕拥有一群铁杆死忠用户，SPACE还是逃不脱失败（至少目前是）的命运。

　　2021年，我们投资的AI智能健身设备公司myshape，就是被SPACE收购的。当时，myshape的核心团队也随着被收购，一同加入SPACE，还准备发力线月，我还曾计划去上海，采访他们的创始人马修·艾利森（Matthew Allison），专访都安排好了，我也做了很多研究与资料，但最终没能成行，原因大家都知道的。

　　到了去年，myshape的负责人离开，SPACE开始在杭州与上海关店，凡此种种，曾经的意气风发被一个又一个的坏消息驱散得无影无踪。说是突然，其实也并没有很意外，毕竟在闭店前也有迹可循，而这些坏消息背后，是SPACE的现金流紧张了。

　　“对于操作类似的选题，我们太有经验了。”在五一小长假结束后的第一堂选题会上，我们内容部门的同事在谈到操作SPACE稿件时这样说。

　　这虽然是一句随口而出的玩笑，但言语背后却透露出一个残酷的事实：暴雷的健身房实在太多了。的确如此，从懒熊体育2015年公司化运营算起，我已经记不得有多少健身房跑路、倒闭、关店了，甚至连青鸟体育、一兆韦德等大型健身房都出了问题，更何况不少受益于风口之下的小型健身、瑜伽等品牌。说得难听点，健身房暴雷引发的连锁反应都可以上升到社会问题的高度了，不管是投资方还是消费者都对这个行业又爱又恨。

　　据说，二手健身器械转卖已经成了一个不小的市场，因为倒闭的健身房太多了。认真想想，这背后蕴藏着多少人的血与泪。吃了教训，总得长些记性。那么这么多年的行业乱象积累下来，健身行业到底能够收获哪些经验和教训？

　　很多人都说健身房不是一门好生意。原因很多，比如在成本端，这是一门重资产的买卖，且受到房租、人工等诸多成本制约，在需求端，健身又是一件反人性的事情，而在市场端，产品与服务同质化又十分严重，并且几乎所有服务都有赖于人来提供，很难形成网络化效应。相比之下，天然的好生意比比皆是，比如卖成瘾性产品（烟、酒、咖啡）、收租（搜索或电商平台广告竞价排名），不知道要好多少倍。

　　但这并不意味着健身房就完全无利可图。个人觉得，从经营的角度来说，如果你有健身方面的特长，也愿意不辞辛苦，既当老板又当教练，日拱一卒地去投入，持久经营，能够逐步积累一定口碑，还是很不错的，至少还是自己的事业，也可以通过这个事业的平台积攒很多资源与人脉。就像国内很多餐饮宝藏小店那样，店主倾注情怀、用心经营，不求做得多大，只求服务好特定的人群，的确可以成为一门小而美的生意博鱼。

　　但也像中餐难以标准化，进而实现规模化一样——海底捞能规模化是因为火锅不需要厨师，能做到标准化，能避免受到厨师手艺的影响——健身房也存在同样的困难，因为每个用户需求不同，导致健身目标不同，很难通过一套通用的课程服务所有用户。即便开发出标准化的产品与服务，也可能会因为不够个性化或者客群有限，导致收益不高。

　　因为是直面消费者，因为中国人均GDP大概在十年前突破8000美金，因为中国有着庞大的都市中产人口，健身算是体育行业里最受资本青睐的赛道之一。过去多年，懒熊体育统计的融资记录中，健身赛道也一直处于前列。

　　健身赛道，也“配得上”资本的青睐，因为这些年总有一些“小风口”，比如传统加州模式、精品健身房、团操课、瑜伽模型、夜店风、骑行风等等。每一个“风口”光临时，也总会诞生一两家标志性的公司，成为资本宠儿。SPACE正是其中的代表，它对标的是美国的SoulCycle，2017年我还去美国纽约调研了他们，当时在这家公司所营造的运动健身氛围和高忠诚度的用户热情面前，确实很受触动。

　　我们看看最近几年倒掉的健身房品牌，几乎都是一开始势头非常猛，借助风口狂飙，但没几年便传来各种各样的坏消息以及最终结束运营的结局。

　　创业经营不是5公里欢乐跑，永远欢声笑语，而是一场没有终点的马拉松，有风口的关照，固然是幸运的，但拿到融资，才是挑战真正的开始。所以，企业永远要抱有危机感，居安思危。阿里张勇说的晴天修屋顶、顺境做规划，也是这个意思。

　　乐观是一名创业者的必备素质，因为创业路上，必然有千难万险，如果创业者不够乐观，在精神上先垮掉了，创业必然会失败。

　　不过，在实际经营过程中，一些创业者所表现出的“乐观”是需要甄别的，有时候的真实情况是创始人或核心团队“熬”不住了，想玩一把大的，想通过一个大的决策与动作来完成大逆转。

　　坦白说，如果是七八年前，这种豪赌没准能收到一些奇效，因为那些年，资本四处找项目，或许能援以资金弹药，但在当下，情况就发生了逆转，尤其是咱们经历了3年的疫情，整个社会与市场都完全变了。乐观是对的，但创业者的乐观必须建立在审时度势的基础上。

　　古人语：“大灾之后必有大疫，大疫之后必有大灾。”这句话是非常有道理的，我们想想在疫情结束后的2023年以及未来几年的大环境就知道，我们面临的是多么复杂的一个社会与环境。但是，很多企业在做决策时很难想到这些极具复杂性的巨变。

　　我还是以SPACE为例，其创始人马修·艾利森尽管之前是索尼音乐中国的创始人，对中国的营商环境、大环境都算比较熟悉，而且还拿到了阿里的投资，可是很明显他对中国未来的消费以及商业环境还是过于乐观了。不然的线年收购新的公司？遇到生死问题怎么可能还不紧不慢地去解决？

　　过度乐观的不止马修·艾利森一人，过去几年甚至未来，仍然过度乐观的人，还会继续付出代价。当然，面临这种艰难的大环境，想不想苟住和能不能苟住是两回事，但就过度乐观行事最后都需要付出惨痛的代价。因为先烈们无数次的经验都证明，什么模式、阶段、方式等等都尝试了，健身领域只有苟住才有机会。

　　健身房频频倒闭，核心都指向了一个，就是场地。谁能在场地方面玩明白，谁就基本能活下来，然后可以活得很好。

　　我们投资的一家健身房也是在疫情期间倒闭的，他们的健身房在上海。实际上，在疫情之前他们已经有些艰难了，然后再遇到疫情几个月不开张，还得续交下一个季度甚至是下一年的房租，如果没有新的资金注入就非常难了。这是很现实的，他们本打算卖给另外一家健身房，但在谈到核心细节方面，最后还是放弃了。有趣的是，健身房行业这种并购非常多，但往往最后接盘的那个并不是结果最好的。

　　本质上，健身房是一个“房地产项目”，在商业中心或者写字楼，健身房是一个正能量的存在，它可以出片，能让消费者练出肌肉，帮助人们塑形、拥抱健康。

　　但健身房又是一个比较独特的存在。因为商业中心或者写字楼里的吃喝玩乐业态都是“顺人性”的，健身是反人性的。得吃苦、得流汗、得坚持，这对大部分人太难了，所以复购率一直都是行业的一大难题。

　　所以，虽然物业在招募健身业态时，会提供一定的优惠，这个优惠力度相对于健身服务经营者所需，其实是明显不够的。因为吃吃喝喝人人都喜欢，没有消费门槛，经营者流水更可观，而健身消费本身就门槛很高，健身人群还得在饮食、睡眠等等方面配合，大多数人都坚持不下来。这就造成了健身房的盈利能力较弱，从物业得到的租金优惠又与其他业态也差不了多少，最后就是账算不过来——可能最后赚钱的就是房东与教练。

　　这是市场经济，没啥可说的。商业中心或者写字楼有他们自己的考量，但经历去年与今年，至少我接触不少商业中心或者写字楼也都出现招商困难的情况，对健身服务提供者而言，似乎到了谈判的好时候，但我觉得还需更谨慎，只有等商业中心或者写字楼再给予更多的力度，才可以考虑。否则都是给房东与教练“打工”了。

　　当然，现在还出现不少健身房模型是给企业量身定做的，比如华为、BAT、蔚来汽车等这种大公司需要给员工福利，他们的健身房就交给外面的品牌来运营。这就是TO B的业务，也是可以赚钱的业务与模式。

　　另外有一个提醒，大家想想上海的威尔士与一兆韦德曾经的健身房模式，一旦账上有钱就去买房子，因为那是房地产最好的年代。最后，他们到底是健身房公司还是房地产公司可能都不重要。而如今，房地产崩盘了，里面是不是又孕育了新的机会与可能？

　　不过健身赛道还是有很多好公司在坚守、在奔跑、在尝试，超级猩猩、乐刻、Keep都是积极拥抱资本的代表，都守住了固有位置。Keep已经在港股上市，当然股价并不理想，乐刻在完成“百城万店”后同样有IPO的计划，超级猩猩则在团操课方面继续尝试。此外，还有像健萌新杀出来的年轻力量，也同样值得期待。

　　不管是成功还是失败，他们的尝试对于启蒙阶段的体育产业都弥足珍贵，哪怕教训，都能给后来者一些启发。

　　在一个处于启蒙期的行业中生存是很困难的；难上加难的是，你所领导的企业恰恰又是早起的领跑者。你必须经历行业成熟过程中的所有阵痛，还必须承担所有的启蒙成本以及技术进步和道义上的双重责任。此外，你还必须同时追问自己：你是否依然适合领导这样的企业？你是否还依然适合领跑？